【对话风控官】风控是金控集团的生命线——对话爱建集团合规与风险管理总部总经理张凤翔

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楼主 2020-07-21 08:27:49
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1999年美国颁布了《金融服务现代化法案》,标志着金融业迈进了混业经营时代,该法案首次提出了“金融控股公司”﹙Financial Holding Company﹚这一法律术语;同年,、国际证监会组织、,金融控股公司被定义为“在同一控制权下,、证券和保险业务,同时每类业务的资本要求不同”。在中国国内,金融控股公司也被称为金融控股集团(简称“金控集团 ”),作为一种全新的金融运作方式日益受到广泛的关注,一家金融控股集团的生存与发展当然离不开风险管控。


本期

嘉宾

张凤翔先生

嘉宾简介:张凤翔,男,先后毕业于中山大学、武汉大学,法学硕士,律师资格,高级法官。曾经在法院系统工作20年,审理1,700余件民商事案件,包括华安基金诉雷曼兄弟衍生交易纠纷等多起金融案件为全国首例。2013年7月起任上海爱建集团股份公司(简称“爱建集团”)合规与风险管理总部总经理至今,负责集团风控、合规与法务工作,上海市法学会商法研究会理事、,中国人民大学律师学院客座教授,先后发表论文70余篇,参编和主编多本书藉。


风控博士沙龙:张总,您好!非常感谢您做客风控博士沙龙,您作为一家金融控股集团的风控掌门人,我们很期待能够聆听您关于金融控股集团及其风险管理的个人洞见。

张凤翔先生:感谢风控博士沙龙给我这次与大家交流与分享的机会。


风控博士沙龙:在2017年8月,中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司宣布将金融业打造成重要的支持力量,并且集团拟筹建成立茅台集团金融控股公司。目前越来越多的企业都试图去打造金融控股集团,金融控股集团的魅力在哪里?最吸引投资者的地方又是什么?

张凤翔先生:金融控股集团公司是专门经营金融类业务或主要经营金融类业务的控股公司。目前越来越多的企业之所以都试图去打造金融控股集团,主要是基于产融结合有利于把企业做大做强的优势考虑。一般认为,集团企业相对于单体企业来讲具有以下几个方面的竞争优势:


其一是创造协同效应。集团企业通过资源整合共享、交叉投资、控股参股等手法可以创造业务板块之间的协同、互补效应,从而实现单体企业无法看到的战略联动。另外,集团公司还可以对子分公司的战略资源实施关联性管理,共同抵御经营风险,进而实现集团战略利益最大化。


其二是发挥资源共享。集团企业在总部层面可以统一运用客户资源、上下游产业链、产品共生、人员互派、市场分享等手段,充分挖掘子分公司单独经营时无法实现的经济潜力。


其三是提升管理水平。集团企业可以通过集中运作部分管理职能等方法来提升子分公司管理水平,例如集团统一组织子分公司开展人力资源管理体系建设,为子分公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持;,设计集团财务管控体系;集团总部还可以建立统一的风控体系,为子分公司的内控建设提供支持等,而所有这些是单体企业所无法享有的。


金融控股集团最吸引投资者的地方是其业务协同和资源共享,既可使公司战略利益和经营绩效实现1+1>2的效果,同时也可以对冲风险,避免产生投资损失。具体而言,集团公司旗下的各个子分公司的关系相当于是兄弟之间的关联关系,所谓兄弟同心、其利断金:一方面通过业务协同可以多业并举,取长补短,相互策应,提高效率,形成合力,从而使集团内的各个个体和集团整体同时变强;另一方面,通过资源共享可以减少成本,相互接济,抱团取暖,一致对外,共同防范和抵御来自各种内外因素造成的风险,从而促进集团内的各个个体和集团整体长期稳定健康发展。


风控博士沙龙:“一锹挖不成井,一笔画不成龙”,构建金融控股集团非一日之功,在构建过程中也会遇到各种障碍甚至是困境,您认为其中比较大的难度和困难会是什么?

张凤翔先生:在构建金控集团过程中比较大的困难会是公司治理和管控问题。虽然金融控股集团有诸多优势,但一般而言集团企业也会产生如下一些不良现象:由于资本结构复杂,导致一股独大、资本控制严重;由于组织结构复杂,导致高层人员兼职普遍,以及委托代理关系链条较长;由于经营结构复杂,导致产品和客户高度关联,以及财务核算模糊;由于分配结构复杂,导致薪酬激励机制分化,等等。


以上的现象又往往导致诸如母子公司之间集权与分权矛盾问题、利益分配冲突问题,以及滥用支配和关联关系等问题产生。这些现象和问题决定了企业集团的管控比单体公司更具有复杂性,更多地涉及母公司与子公司、子公司与子公司之间的多维度、多主体、多业态的管理与控制,因此企业集团的特性决定了其管控难度远远大于单体公司。正因如此,要构建企业集团就必须建立相应的管控手段和制度体系,否则企业集团的上述所列竞争优势不仅不能得到发挥,而且还会产生诸如集而不团、收放两难、内部消耗、积重难返、风险积聚等负面效果。


要建立企业集团相应的管控手段和制度体系,其前提条件是需要进行有效的公司治理。一般认为,公司治理是指内部治理机制与外部约束机制平衡发展、相互融合形成的一整套有关股东与股东之间、股东与管理层之间、公司与利益相关者之间的权利制衡、利益分配等的制度体系。特别是由于金融的行业特性、,金融控股集团公司的治理要求更强调综合化的治理目标、高度重视风险防控、注意关联交易的滥用、,而所有这些绝非一日之功,需要一个较长的从初创到逐步完善的过程。


风控博士沙龙:在美国、英国等开展混业金融的国家中,金融控股集团已经成为了金融行业的主力军,内部管理尤其是风险管控方面已经比较成熟;相比之下,国内金控集团的发展仅仅处于比较初级的阶段,对标海外优秀的金控集团,国内金控集团在风险管理方面存在哪些差距和短板?如何才能有效地弥补这些短板?

张凤翔先生:近年来随着金融改革的深化和混业经营不断扩张,我国金控集团有了较大的发展,但是与国外成熟的金控平台相比,我国金控集团内部管控尤其是风险管理的总体水平还处于初级阶段,主要表现为以下四个方面:


一是风险管理政策与集团整体战略不关联。金控集团内部企业之间在风险管理方面往往是单打独斗,既不能体现集团整体的风险偏好,也不能形成战略性的风险策略组合。许多企业集团将大量精力投入到具体事项的风险管控中,缺乏整体性的风险管理政策规划。


二是缺乏完整的全面风险管理组织架构。由于并非主动管理,所以不愿配备得力的风控岗位和人员队伍,往往采取拉郎配或者临时用非专业人士来拼凑队伍,更谈不上全员参与全面风险管理。


三是管理工具和手段落后。由于我国金融体系起步较晚,风控技术滞后,我国很多金控集团在风险管理方面缺乏有效的技术手段和实现方式,风险管理基本上停留在人工操作、定性判断层面,尚没有全面进入信息化管理时代。


四是风险管理缺乏硬约束。尽管我国金控集团大多建立了包括制度和流程在内的风险管理体系,但在效益挂帅的价值取向之下,许多制度和机制并未落到实处,尤其是在强势的高管和业务能手面前,这些风险管理的制度要求起不到应有的激励和制约作用。


要弥补上述这些短板,我认为关键在于抓住以下三点:


一是要完善公司治理,构建专业化风险治理体系。如前所述,针对我国金控集团的各种困境,要加快完善风险治理架构,尤其是注重发挥董事会风险管理委员会的专业指导作用。根据专业化管理的需要,金控集团可以在总部和各子公司设立首席风险官(CRO),作为公司高管人员,全面负责风险管理工作。目前我国在银行、保险、证券等行业也设立了首席风险官,但大型金控集团还较为少见。可以这样说,只有公司治理层重视风险管理,风险管理这项工作才能真正做好。


二是围绕集团总体战略,出台风险偏好政策。风险偏好政策是从集团层面进行风险统一管理的重要抓手,是风险管理工作的方向标,也可以说是牛鼻子。只要牵住了这个牛鼻子,风险管理的各项工作也就有了方向和标准,各种困难也就迎刃而解。


三是培育具有风险意识的企业文化,营造良好的风险管理氛围。增强员工的风险管理意识,是全面风险管理得以贯彻的根本保证。只有全员具有风险管理意识,才能够主动管理风险,;才能够采取内生性的的风险管理策略和手段,从根本上有效地进行风险防控。


风控博士沙龙:您负责的部门是合规与风险管理部,通常而言,这样的部门是既要管理风险,同时又要兼顾合规工作,请问合规管理与风险管理的区别在哪里?在部门的日常工作中,如何才能做到既满足合规又能管住风险?

张凤翔先生:这是一个很好的问题!像许多金控集团一样,我们爱建集团目前是把合规与风控放在一起的,而不像银行、保险、证券等行业那样一般是分开的,这或许是金控集团混业经营的特色所致吧,正所谓分有分的道理,合有合的优势。


至于说到合规管理与风险管理的区别在哪里,我认为:合规风险作为众多金融风险中的一种,。这种风险性质相比其他主客观因素造成的一般风险(比如市场风险、信用风险、操作风险等)更严重、造成的损失也更大。金融行业是一个高度重视风险性的行业,因其业务类型比较复杂多样,因此金融企业风险管理既需要实行自己的内部控制;同时由于金融企业的外部性特征,,这是由其行业特点所决定的。与风险管理相比,合规管理更多地涉及法律法规和规章问题,因而往往需要配备擅长法律的专业人才来履职。另外,合规风险在绝大多数情况下发端于金融机构的决策层面和各级管理人员身上,往往带有制度缺陷和上层色彩。


正因如此,就现实情况而言,合规风险的管理对象因其位高权重而相对难于普通风险的管理对象(后者一般是业务操作人员),所以往往需要借助于外力;,,识别、防范和控制的程序相对要具体明确一些,这一点显然与一般风险不同,后者需要公司自己去摸索。换言之,,才导出了合规风险,,也才成就了合规管理的需求和内容,。


尽管如此,合规管理是作为风险管理的核心组成部分而存在的。在欧美发达国家,传统的金融风险包括信用风险、市场风险、操作风险三大风险,而合规风险则是后来且立于三大风险之上的更基本的风险。合规风险与传统三大风险既有不同之处,又有紧密联系。这一点在我国现有的金融合规管理规定中也有所体现。例如,《商业银行合规风险管理指引》第四条规定,合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动。商业银行应综合考虑合规风险与信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的关联性,确保各项风险管理政策和程序的一致性;第二十一条规定,商业银行应建立合规管理部门与风险管理部门在合规管理方面的协作机制等。


正如刚才我所讲的,由于我们爱建集团是把合规与风控放在一起的,所以要保持这种一致性和协作机制相对来说更容易落实。具体而言,在日常工作中我们主要有如下几点做法:一是把合规置于整个风险管理体系之中来对待,形式分开但实质不分离;二是把合规管理置于风险管理之首,即风控工作首先抓制度建设,审核每一项业务首先审核其合规性;三是提倡合规与风控兼顾,尽量吸纳既懂业务又懂法律的人才进入风控条线和团队;四是牢固树立所有风险最终都会落脚于法律风险的意识,也就是要用法律眼光审视每一个具体风险点,为此持续推进条线岗位人员的法律素质培养。


声明:以上观点仅代表对话嘉宾个人的观点,不代表其所在机构的观点。


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